अनिल अंबानी से लेकर अड़ानी तक कई बड़ी हस्ती……जो बिज़नेस करते हैं, उसके साथ-साथ  पुनर्विचार भी करते हैं साथ ही उनपर काम भी करते है….. आज ऐसे ही कई बिजनेस हस्तियों के बारें में जानेंगे….

सफलता का एक ही मंत्र है…मेहनत लेकिन दूसरी जगह ये बात भी सच है जितने भी बिजनेस दिग्गज है उन सभी का पारिवारिक सहयोग भी रहा है….

आज उन सभी दिग्गजों के बारें में जानेंगे…

भारतीय उद्यम का इतिहास, विश्व स्तर पर कई देशों की तरह, परिवार के नेतृत्व वाले व्यवसायों द्वारा तय किया गया है। अर्थव्यवस्था और व्यापार क्षेत्र में पारिवारिक नियंत्रण की प्रधानता भारत में उतनी ही सच है जितनी कि यूरोप, जापान, संयुक्त राज्य अमेरिका या शेष एशिया में। पारिवारिक व्यवसाय, आखिरकार, दुनिया की 90 प्रतिशत से अधिक कंपनियों का निर्माण करते हैं। वॉलमार्ट से वॉल स्ट्रीट जर्नल, फेरारी से फेरेरो रोचर, अंबानी से अदानी, बिड़ला से बजाज और पिरामल से पैरागॉन तक। भारतीय शेयर बाजारों में सूचीबद्ध अधिकांश कंपनियां परिवार के नेतृत्व वाली या परिवार-प्रबंधित हैं।

फैमिली बिजनेस की कहानी सिर्फ बड़े कॉरपोरेट्स की नहीं है। यह सूक्ष्म, लघु और मध्यम उद्यम या एमएसएमई हैं जो एक प्रमुख भूमिका निभाते हैं। चाहे वह सर्वव्यापी मॉम-एंड-पॉप स्टोर हो, और पारंपरिक कपड़ा-निर्माण हो, यहां तक ​​​​कि अर्थव्यवस्था के परिष्कृत क्षेत्रों में भी। ये ज्यादातर स्वामित्व वाली फर्में हैं जिन्हें लगातार नीति प्रवर्तकों, विकास और वित्त पोषण के अवसरों की आवश्यकता होती है। इस क्षेत्र के कुछ लोग, मोदी सरकार का ध्यान आकर्षित करने के लिए, पसंद करते हैं कि उनका नाम नमो (नैनो और माइक्रो) उद्यम रखा जाए।

इन और अन्य पारिवारिक व्यवसायों की स्थायी उपस्थिति के लिए महत्वपूर्ण विश्वास और वफादारी के धागे हैं जो एक किराए के हाथ पर एक रिश्तेदार में विश्वास से उपजा है। लेकिन फिर, जो लोग विस्तार पर नज़र रखे बिना या पीढ़ियों से व्यापार की निरंतरता को बनाए रखने के आग्रह के बिना इन तत्वों से बंधे रहते हैं, जरूरी नहीं कि उन्हें सबसे अच्छी प्रतिभा मिले जो उद्यमों को उच्च विकास की क्लास में लिया जा सके।

किसी भी विकास की कहानी में निहित अनुकूलन और परिवर्तन की क्षमता के तत्व से बंधा हुआ, न केवल बाहरी वातावरण की प्रतिक्रिया है, बल्कि भीतर से बदलने का लचीलापन है। 1991 में भारतीय अर्थव्यवस्था के उदारीकरण के बाद कई लोगों की वास्तविक परीक्षा हुई।

बड़े व्यवसायों ने उस समय या उससे पहले की प्रतिक्रिया कैसे दी, यह मायने रखता है क्योंकि प्रत्येक मामले में बहुत कुछ दांव पर लगा है। बड़े कॉरपोरेट्स जितने लोगों को रोजगार देते हैं, उनका प्रभाव, और लहर प्रभाव जो इनमें से किसी के पतन का उन स्थानों पर पड़ सकता है जहां वे काम करते हैं, वे मायने रखते हैं। एक बैंक या एक बड़े उपकरण निर्माता की कल्पना करें, जो सैकड़ों हजारों लोगों को रोजगार दे रहा है – परिवार के स्वामित्व वाले या अन्यथा। डन एंड ब्रैडस्ट्रीट के एक अध्ययन के अनुसार, भारत की शीर्ष 500 कंपनियों का बाजार पूंजीकरण 1997 से 2022 तक 29 गुना बढ़ गया है और वर्तमान में बॉम्बे स्टॉक एक्सचेंज के बाजार पूंजीकरण का लगभग 91 प्रतिशत है।

इसके अलावा, भारत की ये शीर्ष 500 कंपनियां इसके सकल घरेलू उत्पाद में लगभग 16 प्रतिशत का योगदान करती हैं और देश की विदेशी मुद्रा आय का लगभग 46 प्रतिशत और इसके कर राजस्व का लगभग 23 प्रतिशत हिस्सा हैं। 1990 के बाद से पहले 25 वर्षों को देखते हुए और बॉम्बे स्टॉक एक्सचेंज और नेशनल स्टॉक एक्सचेंज ऑफ इंडिया में सूचीबद्ध कुछ 4,809 फर्मों को कवर करने वाले एक पेपर में, थॉमस श्मिडीनी सेंटर के पारिवारिक व्यवसाय विशेषज्ञ (नुपुर पवन बंग, सौगाता रे और कविल रामचंद्रन) फैमिली एंटरप्राइज के लिए, द इंडियन स्कूल ऑफ बिजनेस, महत्वपूर्ण अवलोकन करते हैं।

वे बताते हैं कि 1991 के सुधारों को परिभाषित करने के बाद, “जिन फर्मों को कुछ नया करने की आवश्यकता नहीं थी या अब उन्हें नए उद्यमशील उद्यमों और विदेशी फर्मों के साथ प्रतिस्पर्धा करनी पड़ी। जिन परिवारों ने लाइसेंस प्राप्त करने के लिए राज्य की नौकरशाही से छल करना सीख लिया था, वे यह नहीं जानते थे कि ग्राहक पर कैसे ध्यान केंद्रित किया जाए या अपने उत्पादों का विपणन कैसे किया जाए।

थापर, मफतलाल, लालभाई, श्रीराम (डीसीएम) और शाह (मुकुंद) जैसे पारिवारिक व्यवसाय समूह, जो 1990 के दशक की शुरुआत में देश के शीर्ष 50 व्यापारिक घरानों में शामिल थे, अदानी जैसे परिवारों के नए उद्यमशीलता उपक्रमों से हार गए। डॉ रेड्डीज, मित्तल (भारती) और सांघवी (सन फार्मा)। टाटा, बिड़ला, अंबानी (आरआईएल), बजाज और महिंद्रा जैसे अन्य शीर्ष व्यावसायिक घरानों को प्रासंगिक और शीर्ष पर बने रहने के लिए खुद को फिर से स्थापित करना पड़ा।

अनुकूलन क्षमता न तो आसान रही है और न ही यात्रा सुगम। यह उन अपरिहार्य बाधाओं पर विचार किए बिना है, जिनका कुछ लोगों को रास्ते में सामना करना पड़ सकता है, या तो आलसी पदाधिकारियों या पारिवारिक झगड़ों के कारण। लाइसेंस राज के हस्तक्षेपवादी दशकों से, जिसे पारिवारिक व्यवसायों को 1947 से लगभग 1991 के बीच निपटना पड़ा था, यह मार्ग आयात पर प्रतिबंध, विदेशी मुद्रा पर प्रतिबंध, निवेश (घरेलू और विदेशी दोनों), उभरने के साथ उच्च टैरिफ दरों का मिश्रण था। और राज्य द्वारा संचालित एकाधिकार का प्रभुत्व और वह भी ऊर्जा, बिजली और खनिजों के महत्वपूर्ण क्षेत्रों में। उद्योग (विकास और विनियम) अधिनियम 1951 और 1969 के एकाधिकार और प्रतिबंधात्मक व्यापार व्यवहार अधिनियम (या MRTP) जैसे कानूनों से बहुत सारी व्यावसायिक प्रतिक्रियाएँ जुड़ी हुई थीं।

2000 के दशक की शुरुआत में डिजिटलीकरण और आईटी के युग के आगमन के बाद, परिवार के नेतृत्व वाले व्यवसायों ने जड़ें जमाना शुरू कर दिया और आधुनिक सेवा क्षेत्र में प्रभुत्व हासिल करना शुरू कर दिया। दूरसंचार, आईटी, स्वास्थ्य सेवा और प्रौद्योगिकी में हो, और वैश्विक खिलाड़ियों के खिलाफ प्रतिस्पर्धा करते हुए कई राज्य के स्वामित्व वाले उद्यमों को पछाड़ दिया है। जैसा कि पत्रकार महामारी के चरम महीनों से लेकर अब तक की घटनाओं की रिपोर्ट कर रहे हैं, इसमें कोई संदेह नहीं है कि यह आज एक कम वैश्वीकृत, कम समान, और अधिक डिजीटल दुनिया है जिसमें जीवित रहने और बढ़ने के लिए और भी अधिक मांग है।

सौम्य राजन, एक पारिवारिक व्यवसाय विशेषज्ञ और वॉटरफ़ील्ड एडवाइज़र्स की संस्थापक और सीईओ, एक पारिवारिक कार्यालय और एक वित्तीय टाइटन, जो 100 से अधिक व्यावसायिक परिवारों से संबंधित है और लगभग 4 बिलियन डॉलर (31,000 करोड़ रुपये से अधिक) की संपत्ति का प्रबंधन करती है, कहती है, “आज, परिवार व्यवसायों को न केवल एक प्रतिस्पर्धी परिदृश्य में काम करना है, जिसने डोमेन डॉन बनने के इच्छुक व्यवसायों की स्थापना की है, बल्कि कई आला स्टार्टअप भी हैं, जिनमें से कुछ ने मूल्यांकन की सीमाओं को विशेष पेशकशों के साथ डेककॉर्न के रूप में धकेल दिया है और निवेशकों को आकर्षित किया है। यह सहस्राब्दी समूह के साथ बैठे उपभोक्ता के बदलते चेहरे के साथ-साथ बड़े पैमाने पर डिजिटल मूल निवासी हैं, इस तरह के पारिस्थितिकी तंत्र में सफल होने के लिए व्यवसायों को लगातार प्रयास करने और अनुकूलित करने और पुन: व्यवस्थित करने की आवश्यकता को ट्रिगर करता रहेगा।

युसूफ ख्वाजा हामिद ने अनुकूलनशीलता और बदलाव के अपने सबक जल्दी सीखे। वह केवल 11 वर्ष के थे जब भारत को स्वतंत्रता मिली थी, लेकिन अभी भी उनकी उम्र उन प्रयासों के बारे में कथाओं का वजन इकट्ठा करने के लिए है जो उनके राजनीतिक रूप से सक्रिय उद्यमी पिता के ए हामिद ने स्वतंत्रता की ओर ले जाने वाले वर्षों में किए थे। द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान यूरोप से दवाओं की खराब आपूर्ति का मुकाबला करने के लिए महात्मा गांधी के आह्वान के जवाब में, हामिद सीनियर ने केमिकल इंडस्ट्रियल में दवाओं का स्थानीय रूप से निर्माण करने के लिए आत्मनिर्भरता (मौजूदा भाषा में आत्मानबीर) पर एक अभियान शुरू किया था।

फार्मास्युटिकल लेबोरेटरीज (सिर्फ सिप्ला टुडे) जिसकी स्थापना उन्होंने 1935 में की थी। युवा युसूफ हामिद, जो अब स्वतंत्र भारत में है, ने अपने पिता के आत्मनिर्भरता के प्रयासों को एक नया रंग और अर्थ दिया जब भारत ने नवप्रवर्तक दवाओं की रिवर्स इंजीनियरिंग की अनुमति दी। तब तक 36 और सिप्ला की उम्र के लगभग, इसका मतलब था कि हामिद अंततः नोबेल पुरस्कार विजेता अलेक्जेंडर टॉड के तहत कैम्ब्रिज में सीखे गए अपने रसायन विज्ञान कौशल पर वापस आ सकते हैं।

उन्होंने 1972 के बदले हुए भारतीय पेटेंट अधिनियम द्वारा फेंके गए अवसर का लाभ उठाया जिसने भारतीय कंपनियों को किसी भी दवा का निर्माण करने की अनुमति दी और उन्होंने प्रतिशोध के साथ इंजीनियरिंग को उलट दिया। उन्होंने वैश्विक ध्यान आकर्षित किया जब 2001 में सिप्ला ने अफ्रीका को एड्स विरोधी दवाओं के कॉकटेल के साथ 4 प्रतिशत कीमत पर आपूर्ति की, जो कि अंतरराष्ट्रीय दवा निर्माता अफ्रीका में चार्ज कर रहे थे।

COVID महीनों के लिए तेजी से आगे बढ़ें और आप देखें कि हामिद भारतीय रासायनिक प्रौद्योगिकी संस्थान (IICT) के साथ सहयोग करने में व्यस्त है, ताकि Favipiravir, COVID का मुकाबला करने के लिए एक एंटी-वायरल तैनात किया जा सके। आज, सिप्ला के पास COVID से निपटने के लिए भारत में दवाओं के सबसे बड़े पोर्टफोलियो में से एक है। लेकिन फिर, एक ऐसी कंपनी के लिए जो वैश्विक बहुराष्ट्रीय कंपनियों से लड़ी और रिवर्स इंजीनियर दवाओं के एकाधिकार के खिलाफ खड़ी हुई, भारत द्वारा पेटेंट अधिनियम को फिर से बदलने के बाद इसने एक बड़ा व्यावसायिक दृष्टिकोण बदल दिया।

1995 से प्रभावी, भारत ने पेटेंट के तहत किसी भी दवा के निर्माण की अनुमति देना बंद कर दिया। आज, सिप्ला वैश्विक बहुराष्ट्रीय कंपनियों के साथ साझेदारी करने के लिए भारतीय बाजार में अपनी मजबूत स्थिति का लाभ उठाती है – जैसे रोश, एली लिली, और बोहेरिंगर इंगेलहाइम या तो आपातकालीन उपयोग प्राधिकरण के लिए या भारत में बिक्री के लिए अपनी दवाओं को लाइसेंस देने के लिए। सिप्ला भारतीय व्यवसाय के बदलते चेहरे की केवल एक कहानी है, जो समय के साथ इन व्यवसायों का नेतृत्व करने वाले परिवारों द्वारा किए गए परीक्षणों, क्लेशों, पाठ्यक्रम सुधारों और रणनीति में बदलाव से प्रतिबिंबित होती है। 

बजाज ऑटो और राहुल बजाज और बाद में उनके दो बेटों राजीव और संजीव के तहत इसकी यात्रा अभी तक एक और प्रसिद्ध कहानी है। पूर्व-उदारीकृत भारत में अपने स्कूटरों के लिए 10 साल की प्रतीक्षा अवधि का आनंद लेने वाली कंपनी से, कंपनी ने मोटरसाइकिलों के एक विदेशी डोमेन में प्रवेश किया और इसे पूर्ण किया और यहां तक ​​​​कि मोटरसाइकिलों के निर्यात में भी ले लिया और समूह ने व्यापार के पैर को अन्य क्षेत्रों में विस्तारित किया जैसे कि बीमा के रूप में। टीवीएस, मुरुगप्पा और अन्य जैसे समूहों द्वारा अपनाए गए रास्ते से प्रमाणित दक्षिण भारत से कहानी समान रूप से कह रही है।

अनुकूलन और परिवर्तन की क्षमता के तत्व से बंधा हुआ न केवल बाहरी वातावरण की प्रतिक्रिया है बल्कि भीतर से बदलने का लचीलापन है। इसके लिए, मेहर पुदुमजी, चेयरपर्सन, थर्मेक्स, एक प्रमुख ऊर्जा और पर्यावरण इंजीनियरिंग कंपनी, उत्तराधिकार योजना के घटकों और एक मजबूत शासन तंत्र को जोड़ती है जिसमें गवर्निंग बोर्ड से शुरू होने वाले सभी स्तरों को शामिल किया गया है। उनका मानना ​​है कि ये भी महत्वपूर्ण हैं यदि व्यवसायों को सबसे सक्षम लोगों द्वारा चलाया जाना है जो प्रक्रिया व्यवसाय विकास और इसकी निरंतरता को सुनिश्चित करते हैं।

जैसे-जैसे आप बड़े होते जाते हैं और विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करते हैं, पेशेवर मांगें अधिक से अधिक चुनौतीपूर्ण होती जाती हैं और वह तब महसूस करती हैं, “आपको इन्हें चलाने वाले सबसे अच्छे लोगों की आवश्यकता है और परिवार को किसी के लिए भी खुला होना चाहिए जो सबसे अच्छा हो। ऐसा हो सकता है कि आपको परिवार के सदस्यों के भीतर से ऐसा व्यक्ति मिल जाए, लेकिन अगर ऐसा नहीं है, तो आपको अपने अहंकार को एक तरफ रखना होगा, जो कभी-कभी सबसे कठिन काम हो सकता है, और गैर-पारिवारिक पेशेवर को लेने दें। एक नेतृत्व और उसे या उसे काम करने के लिए जगह दें और यहां तक ​​​​कि गलतियाँ भी करें। ” हालांकि, वह आगाह करती हैं कि यदि आपको सर्वश्रेष्ठ प्रतिभा की आवश्यकता है तो आपको सुशासन की प्रथाओं को भी अपनाना होगा और ऐसा परिवार होना चाहिए जो सभी मामलों में हस्तक्षेप न करे। “इसमें, मुझे खुशी है कि हमारी कंपनी, भारत में कुछ अन्य लोगों की तरह, इस उत्तराधिकार को सफलतापूर्वक प्रबंधित कर रही है।”

परिवर्तनों का जवाब देने की क्षमता पर, वह चाय की पत्तियों को पढ़ने की क्षमता के घटक को भी जोड़ती है, अगर दीवार पर लिखा नहीं पढ़ा है। यहां, वह स्थिरता के मुद्दे पर सतर्क रहने और संगठन को नई मांगों के लिए आंतरिक रूप से साकार करने का उदाहरण देती है। “लगभग 12 साल पहले, हमारा लगभग 80 प्रतिशत व्यवसाय जीवाश्म ईंधन (जैसे कोयले से चलने वाले बॉयलर) के उपयोग पर निर्भर था और आज यह घटकर 20 प्रतिशत से भी कम हो गया है। ऐसा इसलिए है क्योंकि हम उद्देश्यपूर्ण और सक्रिय रूप से बायोमास और नवीकरणीय ऊर्जा और हरी भाप में चले गए हैं। ग्राहकों और क्रेडिट एजेंसियों दोनों द्वारा आज की व्यापक स्वीकार्यता के विपरीत, 10 या 12 साल पहले सभी को, यहां तक ​​कि अपने लोगों को भी, इसे संरेखित करना आसान नहीं था।

एक उदाहरण देते हुए, वह कहती है, “लगभग 12 साल पहले हमने एक बिल्ड-ओन-ऑपरेट व्यवसाय शुरू किया जहां हम बॉयलर लगाते हैं और हम भाप बेचते हैं और हम या तो हरी भाप (बायोमास का उपयोग करके बनाई गई) या काली भाप बेच सकते थे। कोयले का उपयोग करना)। अगर हमने कोयले का विकल्प चुना होता तो हम 12 साल पहले बहुत अधिक पैसा कमा सकते थे, लेकिन हमने बायोमास से बनी हरी भाप को ही बेचने का फैसला किया। हर कोई आंतरिक रूप से उस राजस्व को प्रभावित करने के लिए सहमत नहीं था, लेकिन हमने लंबी अवधि के लाभ को अल्पकालिक प्रतिफल पर हावी होने दिया और आज मुझे खुशी है कि हम इस दिशा में बने रहे।

एक उच्च सम्मानित व्यवसायी नेता से सहमत हैं, जो सुर्खियों में छाया पसंद करते हैं और नाम नहीं लेना चाहते हैं, व्यवसायों की स्थिरता और इसकी निरंतरता, गैर-पारिवारिक पेशेवरों में रस्सी की क्षमता के लिए मूल पाते हैं, और इस मोर्चे पर अच्छी प्रगति देखते हैं भारत में व्यापारिक परिवारों द्वारा। “आज देश में बहुत सारे पेशेवर रूप से संचालित व्यवसाय हैं। और जो उदारीकरण के दौर से बच गए हैं उनमें से अधिकांश बच गए हैं क्योंकि उन्होंने प्रबंधन की अपनी शैली बदल दी है और उच्च गुणवत्ता वाले पेशेवरों को लाया है और इसे स्वामित्व की भूमिका और मुख्य कार्यकारी भूमिका के बहुत अच्छे मिश्रण के साथ मिश्रित किया है, “उनका कहना है…

स्वामित्व और प्रबंधन को देखते समय उनसे उनके दृष्टिकोण के बारे में पूछें और वे कहते हैं, कुछ व्यवसाय मालिक खुद को कम से कम 70 या उससे अधिक होने तक व्यावहारिक रूप से देखते हैं, लेकिन फिर “यहां तक ​​​​कि एक मालिक के लिए व्यावहारिक होने का मतलब सूक्ष्म प्रबंधन नहीं है। सीईओ। मैंने जिस मॉडल का अनुसरण किया है, वह यह है कि मालिक सीईओ की भूमिका का 25 प्रतिशत और मालिक की सभी भूमिका निभाता है, जो कि शासन पर नजर रखता है, हितधारकों के हितों की रक्षा करता है, ईएसजी, पर्यावरण और स्थिरता पहलुओं को समग्र व्यावसायिक विकास के साथ संरेखित करता है। ”

वह 25 प्रतिशत, वह एक ऐसे क्षेत्र के रूप में परिभाषित करता है जहां “मालिक और सीईओ दोनों संयुक्त रूप से वार्षिक और दीर्घकालिक योजना विकसित करते हैं और कुछ प्रमुख रणनीतियों पर सहमत होते हैं।” उनके लिए सीईओ की भूमिका, आम तौर पर कंपनी को बोर्ड द्वारा उल्लिखित विजन के साथ तालमेल बिठाने, कंपनी की वरिष्ठ कार्यकारी टीम के साथ साझेदारी करने, बोर्ड के साथ जवाबदेही बनाए रखने, व्यापार और कार्यात्मक समीक्षा, ग्राहक संबंध, संकट प्रबंधन, के बारे में है। संगठनात्मक संस्कृति और कंपनी के बाहर और मीडिया इंटरैक्शन में प्रतिनिधित्व करना। 

गहरी अंतर्दृष्टि के साथ एक उद्योग नेता नौशाद फोर्ब्स, फोर्ब्स मार्शल के सह-अध्यक्ष, प्रक्रिया उद्योग के लिए ऊर्जा संरक्षण और स्वचालन समाधान के अग्रणी प्रदाता हैं। फोर्ब्स जो भारतीय उद्योग परिसंघ (सीआईआई) के पूर्व अध्यक्ष भी रहे हैं और अपनी पुस्तक “द स्ट्रगल एंड द प्रॉमिस: रिस्टोरिंग इंडियाज पोटेंशियल” के साथ एक प्रसिद्ध लेखक हैं, हालांकि अपने भाई फरहाद फोर्ब्स को उद्धृत करना पसंद करते हैं, जो होने के अलावा फोर्ब्स मार्शल के सह-अध्यक्ष फैमिली बिजनेस नेटवर्क इंटरनेशनल के वैश्विक अध्यक्ष हैं, जो पारिवारिक व्यवसायों का एक वैश्विक संगठन है।

“फरहाद अक्सर कहते हैं कि पारिवारिक व्यवसाय विरोधाभासों को बहुत अच्छी तरह से प्रबंधित करते हैं।” वे विरोधाभासों का प्रबंधन करते हैं क्योंकि आपके पास मूल्यों की स्थिरता है जबकि व्यवसाय स्वयं परिवर्तन से गुजर सकते हैं और इसलिए विरोधाभासी उद्देश्यों को प्रबंधित करने की क्षमता रखते हैं। नौशाद फोर्ब्स, जो मेहर पुदुमजी को पसंद करते हैं, परिवार के सदस्यों और गैर-पारिवारिक पेशेवरों दोनों के लिए एक अच्छी उत्तराधिकार प्रक्रिया के मूल्य में विश्वास करते हैं, उन्हें लगता है कि वे व्यवसायिक परिवार हैं जो निरंतर हैं जो सर्वश्रेष्ठ प्रतिभा के लिए जगह प्रदान कर सकते हैं और विचारों की स्पष्ट अभिव्यक्ति के साथ गतिशीलता सुनने, समझने की क्षमता के साथ बहुत नवीन और लचीली प्रक्रियाओं की ओर ले जाती है।

फोर्ब्स मार्शल पर, जहां नौशाद और फहद दूसरी पीढ़ी हैं, व्यवसाय के कुछ तत्व, उदाहरण के लिए, ग्राहक पर ध्यान केंद्रित करना, नौशाद फोर्ब्स कहते हैं, 75 वर्षों से स्थिर है कि कंपनी तीन पीढ़ियों में अस्तित्व में है अभी व। विशुद्ध रूप से परिवार के स्वामित्व वाले और परिवार-प्रबंधित से, अब यह गैर-पारिवारिक पेशेवरों की एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हुए बढ़ती भूमिका देख रहा है और भविष्य में, इस तत्व को केवल आने वाले महीनों और वर्षों में और अधिक जमीन हासिल करने की उम्मीद है।

उनका कहना है कि व्यवसाय ने बाहरी ट्रिगर्स और कुछ आंतरिक दबावों दोनों का जवाब दिया है। उदाहरण के लिए, डिजिटल रूप से सक्षम सेवाओं की ओर अधिक जोर देने के साथ-साथ भारत और विदेशों में व्यापार पदचिह्न में विस्तार बाहरी ट्रिगर्स की प्रतिक्रिया थी, जबकि एक शोध और नवाचार इंजन बनाने की आवश्यकता आंतरिक रूप से महसूस की गई आवश्यकता के जवाब में थी। कंपनी द्वारा उद्योगों में अनुप्रयोगों के साथ नवीन ऊर्जा-बचत उत्पादों के साथ आने के साथ यह परिणाम देखना शुरू कर रहा है और आज उन्हें कई देशों में बेचने में सक्षम है।

और यह कंपनी का सिर्फ एक उदाहरण है। भारतीय पारिवारिक व्यवसाय के क्षेत्र में कुछ लोगों का एक प्रश्न यह होगा कि टाटा को कहाँ रखा जाए। इसकी संरचना और इसकी व्यावसायिक जाली पारिवारिक व्यवसायों को पारंपरिक रूप से परिभाषित करने के तरीके में फिट नहीं हो सकती है, लेकिन इसमें ट्रस्ट के साथ पारिवारिक व्यवसाय के कुछ तत्व हैं जो टाटा संस के एक महत्वपूर्ण हिस्से को नियंत्रित करते हैं जो फिर समूह की अन्य कंपनियों और इस तथ्य को नियंत्रित करता है कि ट्रस्ट दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य और मूल्यों का एक ही पारिवारिक व्यवसाय प्रकार का लोकाचार है जो पीढ़ियों तक मायने रखता है और लोगों के दीर्घकालिक विकास और गैर-पारिवारिक पेशेवरों और नेतृत्व करने के लिए सर्वोत्तम दिमाग प्राप्त करने के दृष्टिकोण हैं।

टीवीएस कैपिटल फंड्स के संस्थापक, अध्यक्ष और प्रबंध निदेशक और टीवीएस परिवार की तीसरी पीढ़ी के सदस्य गोपाल श्रीनिवासन का मानना ​​है कि जो लोग टिके रहते हैं, अनुकूलन करते हैं और बढ़ते हैं, उनके पास एक परिवार के मुखिया या एक पितृसत्ता के साथ एक स्पष्ट और प्रबुद्ध नेतृत्व होता है जो संरेखित कर सकता है। सभी के पास एक अच्छा पारिवारिक व्यवसाय प्रशासन तंत्र है। अंत में, जबकि अनुकूलन क्षमता और परिवर्तन पाठ्यक्रम में बने रहने और बढ़ने के लिए महत्वपूर्ण हो सकते हैं, यूसुफ हामिद, जो आज एक गैर-कार्यकारी अध्यक्ष हैं और उनकी भतीजी समीना हामिद कार्यकारी उपाध्यक्ष हैं, स्वामी विवेकानंद का उद्धरण देते हैं। इसमें वे कहते हैं कि एक महत्वपूर्ण संदेश है: “बुद्धि अर्जित ज्ञान की मात्रा में नहीं है, बल्कि इसके आवेदन की मात्रा में है।” संभवत: देश भर में कई पहली पीढ़ी के उद्यमियों के लिए काफी बेहतर इनपुट है…